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中国这次强硬反击,传递了四个意味深长的信号!


2018年07月18日 08:23

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广西新闻网2018-07-17 广西整治殡葬领域12种违法违规问题

广西新闻网-当代生活报记者 邓色迎 通讯员 贾经纬

核心提示

7月16日下午,自治区人民政府召开全区殡葬领域突出问题专项整治行动电视电话会议,对殡葬领域突出问题专项整治行动进行动员部署。将在接下来的两个多月里,我区重点整治指导价的墓穴(墓位)超标准收费等12种具体违法违规情形。

整治范围包括哪些

据悉,本次专项整治行动的整治范围包括:全区所有的殡仪馆、殡仪服务站(中心)、公墓、农村公益性墓地、医疗机构太平间、宗教活动场所骨灰存放设施等所有涉及殡葬服务和中介服务、销售丧葬用品的设施场所。

自治区允许各地根据实际,进一步细化需要整治的重点问题。

公墓建设运营方面的8种违法违规情形

据悉,此次专项整治主要集中在公墓建设运营和殡葬服务、中介服务、丧葬用品销售方面,共两大类、12种具体违法违规情形。

公墓建设运营方面,主要包括8种违法违规情形:一是未经批准擅自兴建公墓设施(含骨灰塔陵园、地宫等),这里的公墓设施包括所有安葬、安放骨灰或遗体的公墓、骨灰塔、陵园、地宫等;二是公墓未依法办理建设用地手续,主要指未按照公墓建设用地的管理要求办理相关手续等情况;三是未经批准擅自修改公墓建设规划、扩大建设用地面积。主要指已经审批的公墓在建设过程中,擅自修改已批准的规划及扩大用地面积;四是除依法向逝者健在配偶等特殊人群预售(租)墓穴(墓位)、骨灰存放格位并确保自用外,向未出具死亡证明、火化证明或迁葬证明的人出售(租)墓穴(墓位)、骨灰存放格位。这里的除外情形是指以自用为目的,逝者健在配偶生前购买合葬墓等情况;五是建造、出售(租)超出《广西壮族自治区殡葬管理条例》规定面积的墓穴(墓位),这里的超规定面积是指超出《广西壮族自治区殡葬管理条例》规定,公墓内埋葬骨灰的墓穴用地面积超过1平方米,埋葬遗体的墓穴用地面积超过3平方米的情况;六是违反价格管理规定,对实行政府定价、指导价的墓穴(墓位)超标准收费,以及在出售(租)墓穴(墓位)、骨灰存放格位中实施价格欺诈、价格垄断等违法行为;七是农村公益性墓地违规出售(租)墓穴(墓位),从事营利活动;八是宗教活动场所与商业资本合作,擅自设立骨灰存放设施,违规从事营利活动。

整治丧葬用品不按规定明码标价等

殡葬服务、中介服务和丧葬用品销售方面,主要包括4种违法违规情形:一是违反公开、公平和诚实信用原则提供殡葬服务、中介服务,及销售丧葬用品不按规定明码标价,强制服务收费、只收费不服务行为。主要指殡葬经营者在提供服务或商品中,采取欺诈、强迫等不正当手段,侵害消费者权益的行为;二是违规经营、欺行霸市行为,包括以暴力、要挟、欺诈等不正当手段,控制和垄断某一区域的某一项或多项殡葬服务或丧葬用品交易,强买强卖,排除或限制竞争等行为。三是指违规运输遗体行为。主要是指没有取得营运资格,将自用车辆非法改装成遗体接运车、救护车或其他专业用车辆非法从事运输遗体或管理遗体的行为。四是违规制售土葬棺材等封建迷信用品行为。主要是指火葬区内生产、销售棺材等土葬用品等行为。


  在单飞企鹅俱乐部(腾讯离职员工平台)里,与新氧、拉勾网这些明星项目相比,刘畅的创业项目伴米旅行只是很不起眼的一个。

  但没人不认识刘畅。

  2010年席卷整个互联网圈的3Q大战,强度烈度都远超近日的“头腾大战”。是年11月3日,正是刘畅一改腾讯含蓄的形象,在发布会上正式展开凌厉反击。

  那一天,刘畅化身一尊流泪的女武神,用“一个艰难的决定”一夜击穿360的舆论战线。

  正因为这个事件——吴晓波在《腾讯传》中写道——刘畅成为除马化腾以外“最出名的腾讯高管”。所以当她决定离职创业的时候,连马化腾都有点吃惊。

  刘畅的履历完美到令人嫉妒。

  2000年刘畅进入奥美,为百度和3721做公关。

  2002年离开奥美进入新浪,30岁不到做到华东区市场总监。彼时新浪网CEO是上海人茅道临,华东当时是新浪全球运营中心,战略地位相当重大。

  2004年,MSN准备进军中国市场,一时间万众期待。微软花了重金在中国成立MSN中国,刘畅又被挖去做创始团队的市场负责人。

  2005年,面对MSN的重拳,腾讯危机感极重,刘畅被挖到了腾讯,然后一呆就是10年。

  从互联网1.0到2.0,刘畅的每一步都可以说踩中了最正确的鼓点。在她决定离职的时候,已经是腾讯科技(深圳)有限公司副总裁、腾讯研究院副院长、公共关系总经理。

  刘畅选择创业的初心基于两点。

  一是对自身存在价值和意义的反思。有一次,刘畅坐飞机遇到特别大的颠簸。高空中她回顾了自己的人生,却发现早已对生命没有了新鲜的期待。腾讯副总裁、新浪市场总监、奥美公关,这些是属于刘畅的职业标识,但都与她个人无关;

  二是旅游途中切身感受到的体验和痛点。刘畅是资深的旅游爱好者,在她50多个国家的旅游经历中,每到一地,刘畅都特别希望能找到合适的当地人,带她深度体验目的地的文化魅力,但她始终没能得到这样的体验。

  而在当时的时代背景下,互联网圈子里共享经济正如火如荼。2014年下半年,刘畅去美国考察,了解了湾区Airbnb、LendingClub等公司的共享经济服务模式。考察了一圈,她不由得想到了“人的共享”。

  能不能通过互联网平台,将目的地旅游达人与游客匹配,从而提供更优质、更深度的旅行体验呢?

  2015年初,在马化腾的支持下,刘畅离开腾讯,成为伴米旅行的创始人。为了避开国内“一窝蜂”式创业和过于激烈的竞争,刘畅把创业的第一站选在了硅谷。

  彼时,伴米是一个基于网页的平台,平台上,服务提供方被称作伴米(即旅游达人),伴米向游客提供个性化的、文化性质浓厚的深度旅游体验项目,而游客向伴米支付相应的服务费用。

  伴米的旅行达人里不乏大咖

  平台上线后,刘畅的好友吴晓波、傅盛、张泉灵、罗振宇等大咖纷纷站台支持。为了迎合中国游客参观硅谷互联网大企业的偏好,伴米旅行上线“公司游”产品,鼓励谷歌、FaceBook等公司的华裔员工注册成为伴米,带游客进入参观。

  业务增长迅猛,很快伴米旅行的团队成员就不得不24小时轮流值班,以应对平台上逐日增长的访问需求。

  一切似乎正在走上正轨。但谁也没想到,一场持续半年多的风暴很快就到。

  至暗时刻

  真正的考验从来只发生在灾难之后。

  2016年春节前夕,刘畅从纽约回国。创业维艰,为了表示与团队同进退,她选择了一趟经上海中转到北京的“红眼航班”。飞机落地,她一开机就接到了联合创始人打来的电话。

  ——纽约团队集体辞职了。

  彼时,她创办的伴米旅行项目刚刚脱离了“蹭饭门”的风暴中心圈不久,正是元气大伤、亟待休养生息的时点。

  就在2015年的七八月份,伴米旅行刚成立不到半年,推出的“公司游”业务骤然火爆,但福祸相依,一场灾难就此降临。9月初,硅谷多个BBS爆出消息,FaceBook一名华人员工因在伴米平台上开展收费带人进入FaceBook参观、吃饭的项目,被FaceBook发现后遭解雇。随后Facebook开始严查,多名员工被卷入,纷纷遭解雇、停职,甚至有人刚收到Offer,因被发现此前曾于伴米平台提供服务,还没入职就被撤回了Offer。

  刘畅在后来的一次演讲中提到:“带人去硅谷参观,我们并不是始作俑者,之前就有很多旅行社,和一些游学机构,已经在做这件事情。只不过他们收很多的费用,一个人收8万到10万,我们的平台是一分钱不收的平台,导致我们两个月做了3000多单,那些机构可能一年做300单,这样我们就动了他们的奶酪。”

  一个大背景是,2015年线下旅行社对在线旅游项目敌意颇重。举一个简单的例子,2015年4月23日,以众信旅游(002707,股吧)为首的17家旅行社发布声明,停止向途牛网提供旅游产品,此后不久,途牛宣布下架众信旅游的全部产品,当时国家旅游局都不得不发出约谈通知。

  “蹭饭门”事件发生后,尽管刘畅动用了一切公关手段,但由于对手的极力抹黑,硅谷对伴米旅行的信任度降至冰点。

  华人工程师圈子中,愤怒情绪已经被煽动了起来,久久不散。

  “批评的声音非常大。”刘畅怕了。

  作为一个新手创业者,她认为团队无法在这样噪音中开展工作。彼时,好友罗振宇向她提议回国发展,而猎豹移动CEO傅盛却坚持建议,要她“坚守硅谷”。

  作为一个决策者,刘畅没有时间摇摆不定,她迅速敲定了一个折中的方案:既不离开美国,也不留在硅谷。

  2015年11月,伴米在硅谷撤销办公室,刘畅带着团队退居纽约。

  “蹭饭门”发生后不到三个月,伴米团队从温暖湿润、最适合孕育新生命的美国西海岸,集体横跨北美洲大陆,迁移到了即将严寒刺骨、万物肃杀的美东地区。

  局外人看来,这或许带了点儿慌不择路。

  即便是从全球范围来看,硅谷的创业环境也处于第一梯队,就算是伴米旅行的名声被骂到臭水沟里,也能有机会靠着踏踏实实地做服务,再重新把品牌做起来。可若选择离开舆论风暴中心,虽然能避一时风头,但也远离了最初的用户。

  “如果当时不走,可能会好一些,”

  刘畅自己复盘,也觉得离开硅谷确实不是一步好棋,“不过也不知道。”

  确实,历史没有如果。

  刘畅本以为退居纽约后,无非是筚路蓝缕、重头再来。没成想,她亲自带着团队打拼了两个月,换来的竟然是团队集体辞职的下场。更糟糕的是,联合创始人也在随后向她表达了离开的意愿。

  “并肩作战的伙伴都离我而去了。”这个事实犹如一根标枪狠狠地钉在了刘畅的心脏,这无疑是对伴米、甚至对她本人最根本的否定。

  在这一刻,当考验真正到来时,刘畅二话不说,转头飞到深圳去找许晨晔。   突变瞬间

  许晨晔是腾讯首席信息官CIO,最早的五位创始人之一。

  对刘畅而言,许晨晔“如兄如父”,也是她在腾讯时的老板。当初刘畅有了创业想法时,她也是首先找到许晨晔询问意见。

  找许晨晔聊天开解,或许是属于刘畅的“成年人的崩溃”。

  遇上这样的事,无论是谁都会觉得委屈。

  风波爆发前,由于公司游业务火爆,伴米的订单量峰值一度达到每日100多单。后来伴米关闭了公司游业务,订单量下滑到每天10多单。

  除此之外,迁移到纽约的伴米团队还面临着其他的难题。

  团队成员非常年轻,基本没有工作经验,因此一开始业务数据做的非常难看。刘畅因此亲赴纽约带队把关。她在Airbnb上租了一间房,加上团队成员一共六个人,打着地铺睡气垫床,一起吃住了两个月。

  当时的日子刘畅记得一清二楚。“早晨8点半到9点钟就起来,起来就出去了,出去就去谈用户扫街,去开拓伴米(旅游达人)。晚上11点钟回来开会复盘,然后到两点钟睡觉到三点钟睡觉,然后第二天早上8点就起来,就九点就出去,一直是这样,没有周末。然后把业务做起来,翻了六倍。”

  为了开拓市场,刘畅带着团队盯住了每一个线下的流量入口。一个月间,纽约的机场、博物馆、大商场、地铁站门口常可见到伴米的海报、广告,当地几乎所有的线下门店都铺放了伴米的二维码。期间,纽约市下了一场历史上50年来最大的大雪,积雪差不多有一米厚,“我们也照样一块去跑。”也因此,刘畅春节回国的时候,正犯着严重的风湿。

  但两个月的同甘共苦似乎并没有换来深厚的革命情感。临近春节,刘畅前脚离开纽约,后脚团队就提了离职。她要得知这个消息,还得联合创始人打电话告诉她。

  春节前的寒冬里,刘畅头一次感到了一丝绝望。 创业初期,刘畅暂时还未遭遇到敌意

  即便在“蹭饭门”的风波中,对手一次次、一波波攻击都没能让刘畅觉得是个特别大的事儿,她只是“没想到来得那么快”。要知道,当时除了线下旅行社的对手在极力制造舆论压力外,来自线上创业项目的同行也在从多个维度疯狂地展开攻击。

  “他们直接到我们的后台去撬我们的用户信息,”刘畅介绍当时的战况,“然后在我们平台上抄我们的产品,我们做哪个,他们就去找那个相应的伴米,说给更高的价格,让伴米到他们平台上去做。他们创始人每面试一个员工,就问人家知不知道伴米怎么做的。”

  刘畅自己是公关专家,在互联网圈子里,她是自认第二没人认第一那种级别的大咖,但原本的她不懂产品,也不懂技术。创业半年,她既得谈业务,又要看数据,还得敲代码,什么都得干。“现在我什么都懂。”刘畅说。

  她本来已经觉得自己在创业过程中收获了极大的成长,但许晨晔的一番话却让她感受到了与真正资深创业者的差距。

  创业的过程中处处是挑战,高管和创业者毕竟是两个物种。

  “他淡淡地听了,我说完了以后,他就说,刘畅,问你一个问题,你觉得如果你的公司以后估值10亿、100亿的时候,你这个合伙人还适合吗。”刘畅回答说不适合,许晨晔接着就讲,“那如果这样的话,他现在早走,你有什么好难过的,你马上想的事情难道不是应该要找一个比他更好的合伙人吗?”

  刘畅一下子被点醒了。“他看问题看得非常根本,他就直接从根本上面来想问题。”

  这一刻,刘畅的收获远远超过了一个合伙人的价值。   双重进化

  跟许晨晔谈过之后,刘畅再次转移了业务据点,从纽约到了东京。

  纽约团队离职时正值冬季,由于气候原因,游客非常少,当地人也足不出户,伴米以体验为核心卖点的各项业务难以开展,业务量数据急转直下。

  当时的伴米团队整体还有20多人,为了节约成本都随着刘畅回了国内,急需一个新的市场去释放能量。而与纽约相比,东京距国内更近。同时,伴米自身在东京有资源,中国前往东京去的游客又多,因此业务做得也很扎实。

  “到了东京的时候,交易量做到了每天200多单。”刘畅说,峰值时能有400多单。

  自从到了东京之后,伴米的音量比此前在硅谷小了许多。刘畅说,伴米团队的工作重心完全转移到了把握用户需求、打磨产品体验上。“我们发现旅游行业其实还是一个非常传统古老的行业,如果要用互联网方式去颠覆它,其实还是需要时间和耐心的。”

    伴米App中每个POI都会有详细的语音解释(如图左),而每个POI都会以icon形式在地图上展示(如图右)

  彼时刘畅实际上面临着几个彼此纠结的难点。

  一是要教育市场、等待用户成长。“以前大家都觉得跟团也还OK,(用户觉得)我可以不用那么操心行程,干嘛还需要一个更高级的体验呢?”

  二是产品打磨的时间长。产品服务于人的体验,两端面对的都是人,而人又是特别不确定的服务主体,过程没法量化,况且还有极多的状况需要针对性处理。

  三是国内创业环境极为艰苦。在国内创业,首先就要面临着成百上千家复制者的围追堵截,动辄就发起烧钱的价格战;同时还要应对资本的贪婪吸血,一轮轮融资下去,资本的耐心越来越小,逐利会逐渐取代用户体验成为企业的核心KPI。

  这几个问题,除了时间别无他解。

  “很多其他旅游行业的公司,(它们)快速地融钱,快速地扩大团队,一下子几百号人,然后再去快速地融钱,把泡沫做的越来越大,然后公司一下撑不住,一看不行就死掉了。”

  刘畅宁可控制公司规模和运营成本,也不愿伴米庞大地死掉。因此她要求团队,在能保证自身造血能力的前提下,好好打磨产品和服务——“体验我们每一个内容,每一篇每一段文字,甚至每一个图片。” 伴米说小程序中有日签功能,其中有的美图还获得了马化腾点赞

  2016年,和许晨晔聊过之后的刘畅从心态和产品上启动了双重进化,她开始更像一个彻彻底底的创业者了。

  一个清晰的标志是,伴米开始不再纠结产品形态。刘畅抓住“提高用户旅游体验”这个核心,开始不断挖掘内涵与外延需求,并通过不同的形态满足。“可能随需而变这四个字是对创业公司最合适的一个描述,就是说用户需要什么我们就给用户提供什么。”

  在2016、2017年两年里,伴米在原有的伴游业务形态上,分别尝试了本地生活体验、线上知识付费、小程序等业务形态,并通过与吴晓波频道、Zealer王自如等联合运营线下活动导流做转化、留存。

  伴米旅行对外公布的融资历史一直停留在2015年的天使轮和A轮,但据刘畅透露,2017年伴米旅行也完成了一轮千万级的A+轮融资。

  “一个基金和我们聊了以后,他们自己不想投,但他们正好有LP对伴米感兴趣,”刘畅说,“LP夫妇两个人从广州飞过来,吃了一顿饭,特别认可我这个人,然后就决定投了。”

  到了今年,刘畅在西班牙一位伴米的协助下,联系到亲子心理教育机构麦乐佳禾,并于母亲节前夕联合发布了亲子疗愈系列主题之旅,继续尝试新的业务形态。对此刘畅表示,“我们觉得仅仅满足线上的需求是不够的,而且线下业务的现金流也会好一些。” 伴米说小程序中的POI丰富多彩

  “创业这件事,对我来讲过程更重要。”

  在刘畅眼中,伴米旅行不仅是她一步步改变世界的工具,还是她自身存在的证明。毕竟,在别人的故事中已经留下浓墨重彩的她,到了自己这一笔,可能就“浓妆淡抹总相宜”了。

  手记   伴米旅行的核心竞争力是什么?笔者认为,或许是刘畅。

  这并非是忽视伴米团队的努力。在伴米初期成长的路径上,无论是选择硅谷还是上线伴游产品,伴米由于刘畅这位创始人充分的影响力、人脉资源,项目得到了充分且迅速的发展,因此在面临重大问题或事项时,也往往会比其他项目拥有更多的选择权。

  不过,拥有选择权虽然意味着更大的自由度,但也更加考验创始人的战略眼光。比如当时在决策是坚守硅谷还是返回国内时,刘畅折中的选择就为团队带来了极大的影响,纽约团队可以说就是因此覆灭。

  插两句题外话。

  今年3月,猎豹移动在水立方开了场发布会,傅盛作为CEO在演讲中提到了过往遭受的外界质疑。他用一个问题“坚持,还是知难而退”开始,接着以埃隆·马斯克的采访视频作答,在埃隆·马斯克说出“我不知道什么叫放弃,除非我被困住或死去”时突然跳进水里游泳,结束后说出了尼采的名言——“杀不死我的,必使我更加强大。”

  而罗振宇的得到则在今年更换了新的logo,丑得洗掉了一大批免费粉。

  当刘畅面对风波时,傅盛、罗振宇二人为她提出的建议都带着明显的个人风格。傅盛的建议延续了他个人的硬派作风,而罗振宇的建议则更多在考虑刘畅在国内拥有的资源,很难说哪个更适合伴米、更适合刘畅,但退守纽约明显是两边不靠。

  这种情况在伴米之后的发展中也有所体现。2016到2017年,伴米虽然在不断尝试新的业务方向,但不断追逐小程序、知识付费、语音导览等新风口的举动,也一定程度上显示出战略上的迷茫。

  另一个值得注意的现象是,当笔者问及伴米旅行的用户数、营收等数据情况时,创始人刘畅仅选择透露订单数。

  或许,对于刘畅而言,伴米的最终形态不需要多么大的想象空间。从她创业的初心来看,相对于用商业行动推进世界变革,她可能更在意自己在世界上留下了哪些痕迹。

  至于今年尝试的亲子游,虽然从产品的设计上展示出与众不同的、更侧重于孩子身心综合健康的概念,但高智性、高品质产品带来的受众群体缩窄,是否意味着伴米在战略上已经放弃了平台化、规模化扩张的意图,而将逐渐演化为一家小而美的公司呢?

  从这个角度来看,伴米的选择与资本的观点非常吻合。

  就在上周,飞马资本合伙人钱倩向新旅界(LvjieMedia)记者表示,在旅游领域的C端市场里并不好做平台型创业项目。而青松基金创始合伙人董占斌则表示,C端旅游市场里,小程序和短视频导览有可能冒出新的独角兽公司。

  不过,不论是刘畅还是资本机构,大家在创业一道上都有同一个观点:

  只要不离开牌桌,就永远有机会。

本文首发于微信公众号:新旅界。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

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